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企業(yè)要學會軍隊式管理
文章出處：www.ccanda.cn | 發(fā)布時間：2020/5/13 12:31:28 | 瀏覽次數(shù)：0
企業(yè)要學會軍隊式管理、在最近幾年的軍事大片中，新疆企業(yè)培訓我們經(jīng)常可以看到這樣的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴格訓練的戰(zhàn)斗小部隊，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內(nèi)，導彈或從飛機或從航空母艦或從陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！
這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有兩個特點：第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟落后、科技落后的國家，是“不可能完成的任務”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。
第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰(zhàn)士個體的素質(zhì)，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結(jié)構和技術能力。當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像有點不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質(zhì)大大提高，用更少的、更低的消耗、損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性就提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。
這種新作戰(zhàn)模式的兩個特點是硬幣的兩面，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經(jīng)營管理中，我們也能看到這樣新模式的“市場版”。
跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦——律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司等，以此來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人，甚至包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉(zhuǎn)的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續(xù)的，每年有預算，真的可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。
而同時，跨國公司也非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。以寶潔公司為例，這家外資企業(yè)從人才招聘的角度，就把當年畢業(yè)的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？做廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%~30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培訓生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽——實際上那又值幾個錢呢？
陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位在新作戰(zhàn)模式中，體系競爭力至為關鍵，那么軍隊是如何構建一個班、一個連、一個軍團以達成體系的呢？
先問一個小問題：陸軍部隊最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。
這是因為陸軍部隊在無數(shù)次的訓練和實戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調(diào)整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導管理5個人。一個人管五個人，這和一個部門經(jīng)理的管理跨度是不謀而合的
更進一步，在真的打仗的時候，有時一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長，一個副班長?？偣策€是有兩個團隊領導。平均一下，每個團隊領導管理8個戰(zhàn)士。
軍隊打仗是遠在有現(xiàn)代市場經(jīng)濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來那些MBA玩意兒。但是，在流血和死亡實踐中總結(jié)和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用在穩(wěn)定的組織結(jié)構中。
以上就是烏魯木齊企業(yè)管理培訓班為大家分享的一點小知識，了解更多信息歡迎登陸我們的官網(wǎng)查詢
這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有兩個特點：第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟落后、科技落后的國家，是“不可能完成的任務”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。
第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰(zhàn)士個體的素質(zhì)，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結(jié)構和技術能力。當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像有點不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質(zhì)大大提高，用更少的、更低的消耗、損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性就提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。
這種新作戰(zhàn)模式的兩個特點是硬幣的兩面，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經(jīng)營管理中，我們也能看到這樣新模式的“市場版”。
跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦——律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司等，以此來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人，甚至包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉(zhuǎn)的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續(xù)的，每年有預算，真的可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。
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這是因為陸軍部隊在無數(shù)次的訓練和實戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調(diào)整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導管理5個人。一個人管五個人，這和一個部門經(jīng)理的管理跨度是不謀而合的
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