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企業(yè)管理培訓班的企業(yè)控制權董事會間的內(nèi)斗
文章出處：www.ccanda.cn | 發(fā)布時間：2018/11/7 12:06:19 | 瀏覽次數(shù)：0
企業(yè)管理培訓班的企業(yè)控制權董事會間的內(nèi)斗、1996年，達能同香港百富勤一起，與杭州娃哈哈集團進行了合資。當時，在合資公司中，達能同香港百富勤共同出資成立的新加坡金加公司，占51%的股份，娃哈哈集團占49%的股份，娃哈哈商標由當時的娃哈哈集團作價一億元人民幣投入到了新成立的合資公司。稍后，亞洲金融危機爆發(fā)以后，百富勤將其股份全部賣給達能，也就是說達能完全掌握了金加公司，從而在娃哈哈的股份上也達到了控股的51%。
2007年初，達能認為宗慶后違反當初協(xié)議，未經(jīng)合資公司董事會同意，擅自讓非合資企業(yè)使用娃哈哈商標，提出要用40億元收購非合資企業(yè)的控股權。雙方引發(fā)了口水戰(zhàn)。
娃哈哈達能事件的本質(zhì)是一場雙方對企業(yè)控制權爭奪的戰(zhàn)爭。反思娃哈哈事件，我們認為，提前設計好公司治理的模式，可最大程度避免董事會的內(nèi)斗。
策略一：股權結構設計。股權結構的設計，決定了公司最終的實際控制人，這是控制權爭奪的基礎。娃哈哈、達能各占合資公司股份的49%，從股權比例來看，誰都沒控股;但實際上達能通過控制金加公司間接控制了合資公司，達能才是合資公司的實際控制人。
對于有限責任公司，股東人數(shù)相對較少，相互間的權重比較直觀，要達到絕對控股地位，股份至少要達到51%。股份公司尤其是上市公司股權非常分散，通過資本的杠桿效應，一旦占有某上市公司30%以上的股權，就可以視作對這個公司的基本控制。以上就是烏魯木齊企業(yè)管理培訓班為大家分享的一點小知識，了解更多信息歡迎登陸我們的官網(wǎng)查詢
2007年初，達能認為宗慶后違反當初協(xié)議，未經(jīng)合資公司董事會同意，擅自讓非合資企業(yè)使用娃哈哈商標，提出要用40億元收購非合資企業(yè)的控股權。雙方引發(fā)了口水戰(zhàn)。
娃哈哈達能事件的本質(zhì)是一場雙方對企業(yè)控制權爭奪的戰(zhàn)爭。反思娃哈哈事件，我們認為，提前設計好公司治理的模式，可最大程度避免董事會的內(nèi)斗。
策略一：股權結構設計。股權結構的設計，決定了公司最終的實際控制人，這是控制權爭奪的基礎。娃哈哈、達能各占合資公司股份的49%，從股權比例來看，誰都沒控股;但實際上達能通過控制金加公司間接控制了合資公司，達能才是合資公司的實際控制人。
對于有限責任公司，股東人數(shù)相對較少，相互間的權重比較直觀，要達到絕對控股地位，股份至少要達到51%。股份公司尤其是上市公司股權非常分散，通過資本的杠桿效應，一旦占有某上市公司30%以上的股權，就可以視作對這個公司的基本控制。以上就是烏魯木齊企業(yè)管理培訓班為大家分享的一點小知識，了解更多信息歡迎登陸我們的官網(wǎng)查詢
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